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Pour la seconde fois dans le même demi-siècle, la société française, comme les autres sociétés développées, vit une sorte de révolution. Mais alors que dans le profond remodelage des « trente glorieuses » se déployait une modernisation dont les champs de force étaient dessinés depuis longtemps et dont on pouvait voir le modèle ailleurs (aux USA), la mutation actuelle déstabilise et traumatise parce que le sentiment général de basculement vers un monde différent n’est perçu que de manière éclatée, fragmentaire, sans issue clairement perceptible.
Il est évidemment pertinent d’analyser ce basculement en le reliant aux grandes transformations économiques et institutionnelles : réduction de la capacité de contrôle des Etats face à la mondialisation industrielle et surtout financière ; déséquilibres des Etats-Providence ; déstabilisation des capitalismes domestiques par l’irruption de nouveaux acteurs financiers comme les fonds de pension et les fonds mutuels ; extension sans précédent de l’actionnariat salarié. Mais ce ne sont pas seulement les cadres macro-économiques et macro-sociaux qui changent. Au plan « micro », la mutation n’est pas moindre. Ce qu’on pourrait appeler les formes élémentaires de la vie économique, les manières de travailler, de produire, d’innover, d’échanger sont en pleine révision.
Lorsqu’on parcourt aujourd’hui les usines, les centres commerciaux, les bureaux, les centres d’ingénierie ou de recherche, les administrations elles-mêmes, un même constat s’impose : l’efficacité n’est plus ce qu’elle était. En deçà même de toutes les rhétoriques managériales, qu’il convient bien sûr de relativiser, les enquêtes et les observations montrent que, pour des millions de salariés et d’indépendants, « être efficace » n’a pas le même sens, ne peut pas se décrire ou se mesurer de la même manière en 1999 que dans les années 60-70. Non pas que les conditions physiques ou psychologiques du travail aient aussi radicalement changé que certains le croient ou le disent. Par exemple, en 1991, 25 % des salariés déclaraient encore « travailler dans la saleté » (49 % des ouvriers !). Et l’augmentation de la pression temporelle sur le travail est quasi générale. Mais le référentiel d’efficacité n’est plus le même. Les exigences d’autonomie et de réactivité pour « servir le client », c’est-à-dire pour passer de marchés dominés par l’offre à des marchés dominés par la demande, les besoins de coopération pour faire face aux aléas techniques et organisationnels de systèmes productifs de plus en plus étendus, complexes et fragiles, la crise des modèles hiérarchiques et la montée des schémas en réseau, la confusion croissante qui entoure la notion de productivité : toutes ces tendances signalent un changement d’univers et pas seulement des modifications marginales exagérément amplifiées par les discours des consultants et des gourous. Alors que, dans les décennies d’après-guerre, le changement s’était opéré par la généralisation de formes organisationnelles ― appelons-les «tayloriennes», pour simplifier — élaborées et testées depuis longtemps, et dont les principes n’avaient pas varié depuis le début du siècle, la mutation actuelle explore des voies inédites qui, par bien des aspects, semblent aux antipodes de ces schémas industriels classiques. Et – paradoxe – alors que ces formes nouvelles semblent s’orienter vers des conceptions moins mécaniques et oppressives de l’efficacité, lier celle-ci plus positivement aux talents et aux engagements subjectifs des individus, elles s’accompagnent d’une dissociation croissante entre l’idée d’efficacité et l’idée de progrès social, en raison du chômage, de la précarisation des contrats de travail et de l’incertitude croissante des biographies professionnelles.
Pourquoi cette redéfinition de l’efficacité ? Pourquoi cette dissolution, qui s’opère sous nos yeux, d’un modèle industriel séculaire, fondé sur un immense travail analytique de mise à plat des métiers et des savoirs, modèle qui a permis de libérer non seulement de formidables gains de productivité mais aussi des potentiels d’innovation sans lesquels notre monde ne serait pas ce qu’il est ? Quelles sont les lignes de force et les enjeux de cette mutation, dont les implications, à l’évidence, rayonnent en dehors de la sphère de travail et s’inscrivent dans de subtils et multiformes glissements de la société tout entière ― nouvelles manières de concevoir les parcours professionnels et les parcours de vie, nouveaux styles de relations entre les personnes, nouvel univers « moral », au sens des mœurs et au sens des valeurs ?
C’est la thématique de ce livre, qui voudrait se détacher des visions trop surplombantes du changement socio-économique, rentrer dans l’épaisseur parfois touffue des transformations dans l’organisation des firmes et du travail, remettre l’efficacité « technique » et « micro-économique » au centre d’un débat sur le devenir de la société salariale qui tend parfois à considérer ces éléments comme des « boîtes noires » ou à les résumer en quelques clichés (« post-fordisme », « production flexible », etc.). Bien entendu, il ne s'agit pas, ce faisant, de considérer l'organisation du travail, de la production ou de la firme comme la source principale, encore moins unique, des changements économiques et sociaux en cours ; mais, plus simplement, d'en suivre les mutations comme un fil conducteur privilégié, de les lire comme une sorte de plan de coupe dans lequel viennent se projeter des dynamiques relevant de multiples instances de la vie sociale. Il s’agit aussi, du même coup, de prendre de la distance par rapport à des lectures réductrices et unilatérales de la « flexibilisation » économique, dont on dénonce, à juste titre, les aspects négatifs – précarisation, montée de l’anxiété chez les salariés – sans mesurer combien elle est aussi en phase et en résonance avec des tendances sociétales profondes comme l’aspiration des personnes à la mobilité de liens et à la conduite autonome des destinées.
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Le choix d’utiliser ici le terme vague « d’efficacité » plutôt que d’adopter le vocabulaire économique traditionnel, celui de la « productivité » et de la « compétitivité », n’est pas innocent, à cet égard. Il tient à deux raisons. D’abord, l’une des caractéristiques majeures du contexte actuel est que, précisément, la notion de « productivité » devient de plus en plus confuse et dangereuse à manier, surtout si on la rabat sur la « productivité du travail ». Cela se comprend assez aisément dans l’univers des services où l’efficacité est relationnelle et ne peut plus se mesurer par un volume rapporté à une unité de temps. Mais cela vaut également de plus en plus, nous le verrons, dans le monde de la production matérielle automatisée. D’autre part, il va de soi que le déplacement des principes d'efficacité met en jeu des univers de travail concrets dotés de multiples dimensions, et pas seulement des formes technico-économiques : le « cadrage » gestionnaire est sans cesse menacé de « débordement » . Et ceci est puissamment renforcé par le changement crucial que constitue l’appel croissant à la mobilisation subjective dans l’efficacité technique ou économique, jusqu’ici plutôt synonyme de répression de la subjectivité. Lorsqu’une entreprise réorganise ses lignes de production en « équipes autonomes », ou lorsque les collectifs de travail sont constitués sur la base de contrats précaires plutôt que sur la base d’une inscription durable dans une firme, le changement ne se limite pas à des effets économiques assortis de conséquences sociales plus ou moins heureuses. Ce sont les rapports des individus à la signification du travail, à la conception du parcours professionnel, à la cohérence biographique qui se déplacent.
Ceci amorce aussi la réponse à une autre question, qu’on pourrait formuler ainsi : après tout, ces changements dans les schémas d’efficacité méritent-ils une analyse spécifique, ne sont-ils pas simplement la conséquence des macro-tendances évoquées plus haut ? Rien ne serait plus absurde, bien entendu, que de dissocier les deux niveaux d’analyse. Par exemple, il est clair qu’il existe un lien direct entre l’accent mis sur l’autonomie et l’initiative des salariés et le contexte général de la concurrence globalisée. Cette dernière impose en effet aux firmes des combinaisons très difficiles de performances, où la réduction des coûts doit aller de pair avec l’augmentation de la variété, de la réactivité, de la qualité des produits et des services. Or les organisations traditionnelles « tayloriennes », très efficaces dans la production de masse monotone et en situation de compétition par les coûts, sont largement contre-productives dans ces nouveaux contextes. L’appel à une implication accrue des salariés ― « bien faire du premier coup », « être réactif », etc . ― devient alors un impératif de survie économique . Mais il est essentiel, d’un autre côté, de comprendre que le chaînage entre le macro et le micro n’est pas simplement la déclinaison descendante de grands objectifs concurrentiels. Dans les entreprises, la nécessité des changements se présente autant comme l’obligation de dépasser des tensions pratiques vécues par les acteurs de terrain que comme la soumission à des impératifs issus des sommets stratégiques des firmes. Elle s’actualise dans des contextes hautement spécifiques. Elle se heurte à des résistances, emprunte des canaux et mobilise des forces variables selon les pays, les régions, les secteurs d’activité. Elle met en jeu des mondes vécus et vivants . L’autonomie, pour reprendre cet exemple-clé, n’est pas un paramètre technique de réglage des systèmes productifs ! C’est un complexe de comportements, de représentations et d’attentes dont les dimensions psychologiques et sociologiques débordent radicalement du champ clos de telle ou telle organisation productive particulière. Les dirigeants de terrain le savent bien lorsqu’ils constatent la distance parfois vertigineuse entre les changements formels des organigrammes et des mots d’ordre (« soyez autonomes ») et les transformations effectives des organisations ou des manières de travailler. Enfin et surtout, la mutation des schémas d’efficacité économique croise, de multiples manières, des courants profonds de la société contemporaine. Ainsi, le développement de la sous-traitance et de l’externalisation, le déclin des relations d’engagement durables entre les firmes et les individus, le développement de l’auto-emploi, sont sans aucun doute vécus comme une contrainte imposée, déstabilisante voire traumatisante par de nombreux individus. Mais comment ne pas voir que ces mouvements rencontrent aussi de nouveaux comportements actifs, et pas seulement résignés ? Comment ne pas noter, en particulier, leur congruence avec la réduction générale des engagements durables qui constitue une des lignes de force principales de l’individualisme moderne ?
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Face à des changements comme ceux qui parcourent aujourd’hui le monde de la production – changements multiformes, foisonnants, mais dont on sent bien qu’il sont animés par une cohérence globale – la tentation est grande de résumer cette cohérence par quelques termes plus ou moins magiques.
La « société de l’information » me paraît être l’une de ces formules attrape-tout. Bien sûr, on ne peut pas nier que les techniques, et tout particulièrement les techniques de traitement de l’information et de mise en réseau de ces traitements, constituent des forces de changement puissantes. le boom américain et désormais mondial autour de l’internet est spectaculaire. Mais il est impossible d’isoler cette dynamique parmi toutes les autres. Et toutes les observations de terrain que nous menons depuis de longues années dans les entreprises montrent que la technologie n’est que rarement la source principale de la mutation.
Plus importante, à mes yeux, est la critique d’une autre simplification : celle qui veut tout résumer par le mot de « libéralisme ». Disons le clairement, d’entrée de jeu : ma thèse s’oppose ici à celle qui ne veut voir dans la « modernisation » de la vie économique que le déferlement d’une vague de « néo-libéralisme » ou d’ « ultra-libéralisme », rayonnant à partir de ses foyers anglo-américains pour conquérir le monde. Bien sûr, il y a une idéologie néo-libérale, elle est puissante et elle gagne en force et en légitimité. Mais comprendre les changements actuels comme le résultat d'une sorte d'épidémie qui aurait contaminé nos dirigeants, sur fond de « valeur pour l’actionnaire » et de stock-options, est trop court. C’est s’interdire de saisir la complexité et la diversité des logiques qui se croisent dans ces changements. C’est oublier les impacts systémiques de la mondialisation des entreprises (sauf si l’on décide que « mondialisation » et « néo-libéralisme » sont synonymes). C’est oublier l’importance cruciale des facteurs démographiques, la révolution de l’activité féminine, la scolarisation et les nouvelles attentes qu’elle engendre. C’est s’interdire, enfin et surtout, de comprendre les tensions internes dont les modèles du tout-marché et de la flexibilité à tous crins sont porteurs. Aucune entreprise, ainsi, ne peut vivre dans la flexibilité généralisée sans perdre rapidement des ressources vitales, comme la mémoire nécessaire à l’accumulation des compétences, comme la coopération nécessaire à la fiabilité des grands systèmes techniques, comme la connaissance des clients nécessaire dans un processus de service. Même la firme-réseau la plus pénétrée par les régulations du marché ne vit qu’à travers une stabilité minimale des nœuds et des liens sans laquelle son existence même serait dépourvue de sens. En réalité, si l’on observe bien le fonctionnement des systèmes industriels de plus en plus vastes et interconnectés du monde moderne, on voit qu’il est absolument faux d’en réduire la dynamique à la formule : toujours plus de marché. Il y a au contraire – simultanément – plus de marché mais aussi plus d’organisation et plus d’externalités.
Comprendre les transformations du rapport d’emploi – grosso modo : la précarisation et le cortège de « désafilliations » qui l’accompagne souvent, pour reprendre le terme pertinent de Castel – comme une simple expression du libéralisme appliqué aux politiques de personnel ou comme le seul résultat d’une évolution du rapport de force entre employeurs et employés constitue, de même, un point de vue réducteur. Ce n’est pas nier les risques et les traumatismes créés par ces politiques que d’en rechercher les enjeux dans leur véritable foyer : c’est-à-dire de les relier aux problèmes de l’efficacité et pas seulement aux politiques dites de « ressources humaines », de les rapporter aussi aux considérables difficultés qu’éprouvent aujourd’hui les firmes à représenter, dans leurs calculs gestionnaires, le travail humain comme source de valeur et pas seulement comme source de coût.
Il se trouve que, face à ces questions, une grande partie de la pensée critique a aujourd’hui choisi la voie de l’évitement ou de l’utopie. Tout se passe comme si, aux yeux de nombreux observateurs choqués à juste titre par les dégâts humains de l’économie actuelle, il n’y avait plus rien à attendre de l’univers marchand en général, et qu’il fallait donc s’intéresser prioritairement à des formes sociales et économiques situées plus ou moins radicalement hors de cet univers. On a ainsi vu se développer la thématique de la « fin du travail », autour de l’idée qu’il convenait de contester enfin la centralité du travail dans nos vies au profit d’activités tournées vers le bien commun. D’autres placent tous leurs espoirs dans le développement d’un « tiers secteur », d’une « économie solidaire » axée sur les services de proximité et dans le rôle de formes associatives susceptibles de répondre mieux que le marché ou l’Etat aux besoins sociaux non satisfaits. Ces approches ont le mérite d’élargir le champ de vision, d’oxygéner les débats sur l’emploi qui restent souvent confinés dans une technicité étroite. Mais le monde réel, pour l’immense majorité d’entre nous, est et restera celui de l’économie de marché. Transformer la société salariale, dans le sens d’une plus grande justice et d’une meilleure protection des plus faibles, paraît à tous égards plus urgent que d’inventer des mondes parallèles.
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Une double grille de lecture nous permettra d’organiser notre parcours : celle des schémas élémentaires d’efficacité ; celle des morphologies des organisations . Esquissons-les brièvement.
Dans le monde industriel classique, encore très présent, l’efficacité renvoie fondamentalement à un individu générique et à la combinaison de justesse et d’intensité avec laquelle il est capable de réaliser une tâche programmée. Cet individu s’insère dans un collectif qu’on peut qualifier d’additif ou de sériel, dans lequel la communication interpersonnelle n’a qu’un rôle parasite ou résiduel. (En réalité, les salariés et leurs observateurs savent depuis longtemps que les choses ne fonctionnent pas vraiment comme cela, une immense dépense d’« intelligence rusée » étant en permanence engagée pour réparer les dysfonctionnements des systèmes programmés. Mais cette autonomie définie comme distance à une règle reste plus ou moins clandestine, et le référentiel vers lequel ne cesse de tendre l’organisation est bien cet idéal mécanique de zéro-autonomie, de zéro-communication). Or, dans un nombre croissant de contextes, ces schémas ne sont absolument plus pertinents. L’efficacité ne dépend plus de l’intensité du travail programmé de chacun mais de ce qui se passe entre les individus et les groupes au travail, et qui échappe en partie à toute programmation. L’organisation – entendue comme la qualité de la coopération et des interfaces entre acteurs d’une chaîne productive– devient le facteur de performance central. L’efficacité, en un sens, se déplace ainsi de l’individu au collectif. Mais, simultanément, l’individu revient, moins générique que par le passé, à travers ses compétences originales, spécifiques, et à travers sa manière d’inscrire ces compétences dans un fonctionnement du groupe. L’autonomie inddividuelle longtemps proscrite est désormais exaltée par le discours managérial. Mais surtout, elle change de sens : non plus marge de manœuvre par rapport à une règle rigide, mais capacité dynamique de s’insérer dans un collectif, puissance d’action au sein de contextes instables. D’une certaine façon, l’individu « moderne » est ainsi réintroduit dans l’univers du travail. En tous cas, le divorce se veut moins profond entre l’individu dans la société et le même individu au travail. Dans certains cas, pour les cadres en particulier, il y a même une véritable fusion, avec tous les risques que cela entraîne, et la déstabilisation qui surgit lorsqu’il apparaît brutalement que l’investissement autonome dans le travail reste suspendu à l’hétéronomie radicale des objectifs et des contraintes de la firme, en cas de rachat ou de faillite par exemple.
A ce premier constat, que nous développerons – celui d’une nouvelle « économie de l’individu » – s’ajoute immédiatement une deuxième grande observation : celle du déclin généralisé des schémas hiérarchiques et pyramidaux au profit de schémas en réseau, plus ou moins maillés, fondés sur des contrats plus ou moins éphémères. Ces schémas en réseau, qui veulent concilier la puissance et la souplesse, permettent de combiner des processus de coopération très intenses avec des liens sociaux et des engagements réciproques faibles et précaires – alors que les univers industriels traditionnels se caractérisaient plutôt par des liens forts (sur fond de modes de vie plus ou moins homogènes, de solidarités rurales ou communautaires, etc.) et un niveau de coopération médiocre. Ils transforment profondément les modalités de répartition des tâches, des compétences, du pouvoir. Car cette répartition échappe désormais en partie aux divisions rigides qui caractérisent les organisations bureaucratiques pour se distribuer de manière souple autour des pôles – individus ou groupes – capables de les tirer à eux, de manière souvent auto-cumulative, dans l’espace ouvert des réseaux. Ce modèle des réseaux est bien sûr à relier à la montée des réseaux de communication, du type internet. Mais ceux-ci n’en sont nullement l’alpha et l’oméga, tout au plus une sorte de métaphore. On notera aussi combien ce modèle des réseaux est cohérent avec la montée de l’individu dans la production, au sens esquissé à l’instant. Car le réseau est l’espace de jeu, de réussite ou d’échec, de l’individu à la fois impliqué (dans la coopération productive) et désengagé (des liens sociaux durables), espace chatoyant, toujours mobile, de relations à la fois intenses et réversibles.
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Telles sont, succinctement esquissées, quelques-unes des hypothèses qu’on se propose de développer dans ce livre. Sans les préciser davantage, on ajoutera ici deux remarques : l’une sur la situation particulière de la France au regard de ces changements ; l’autre sur leurs ambivalences potentielles.
Première remarque : si nos hypothèses sont exactes, elles expliquent pourquoi les changements en cours sont particulièrement déstabilisants pour la France, pays dans lequel le taylorisme avait connu des réalisations tardives mais particulièrement fortes. D’autres causes peuvent bien sûr expliquer la profondeur particulière du traumatisme français. Par exemple, l’onde de choc provoquée par l’ébranlement de l’emploi salarié traditionnel est d’autant plus forte que la France est l’un des pays où la barrière entre ceux qui sont protégés et les autres, les jeunes en particulier, est la plus élevée. Ces derniers souffrent plus, et les premiers, paradoxalement, se sentent parfois plus menacés. De plus, contrairement à l’Allemagne où la référence professionnelle – extérieure aux entreprises – est restée dominante dans la définition du travail, la France a subordonné étroitement cette dernière à l’organisation du travail dans l’entreprise. Les mutations de celle-ci se traduisent donc sans amortisseurs dans la réalité sociale du travail, conduisant à un éclatement croissant des catégories, des référents, sans véritable contrepoids à l’échelle nationale.
Mais il est difficile de ne pas voir aussi l’affinité particulière de la société française pour les schémas – appelons-les « tayloriens », pour simplifier – qui sont aujourd’hui au centre de la crise. Comment basculer des hiérarchies aux réseaux dans un pays dont toute l’ossature – géographique, institutionnelle, économique – est bâtie sur le modèle pyramidal, allant en cascades bien ordonnées des centres aux périphéries ? Cette montée des réseaux est d’autant plus perturbante, enfin, qu’elle exerce ses effets sur les perspectives même d’issue des changements en cours. Dans un pays de centralisation ancienne et forte, elle se traduit en effet par une perte de foi généralisée dans les capacités d’un « centre », quel qu’il soit, de redonner forme et cohérence à un tissu économique, social et territorial que les gens vivent comme de plus en plus éclaté. Le contraste, à cet égard, est saisissant avec les années d’entre-deux-guerres, où la contestation, au moins aussi vive qu’aujourd’hui, des ravages du désordre économique avaient trouvé un débouché majeur dans le thème de l’organisation (au sens macro-social du terme). Qu’il s’agisse des projets d’organisation inter-industrielle destinés à stabiliser les marchés, des utopies planistes, dans leur variante technocratique ou dans leur variante socialo-syndicaliste, des multiples versions du « socialisme » ou des schémas corporatistes voulant refonder la nation dans un emboîtement organique d’ordres de métiers – toutes ces images, si différentes, avaient en commun une même trame : celle d’une architectonique sociale rationnelle comme antidote aux irrationalités du capitalisme livré à lui-même. Or cette idée même est aujourd’hui frappée d’obsolescence, même si certains rêvent encore de telles constructions, tout en les exprimant sous des formes bien plus timides que leurs devanciers. Et c’est peut-être l’une des raisons pour lesquelles les utopies françaises d’aujourd’hui sont surtout, comme on l’a dit, des utopies de contournement et de reconstruction en marge d'un « système » de plus en plus insaisissable dans les catégories classiques.
Une deuxième remarque, essentielle à mes yeux, concerne le potentiel d’ambivalence ― de risques mais aussi d’ouvertures ― des nouveaux schémas dominants. Le monde « post-taylorien » n’est certes pas le paradis promis par les nouveaux gourous du management. Mais la nostalgie du taylorisme n’est pas davantage justifiée. L’ambivalence des changements actuels se lit dans ses mots-clés : l’«autonomie», la «responsabilisation», objectifs éminemment positifs, alignés sur des tendances historiques fondamentales de l’individualisme moderne, mais dont la face sombre n’est jamais très éloignée, dès lors que toute la pression en rejaillit sur l’individu isolé, coupé de ses protections. Le déficit majeur est celui de la régulation, du cadre collectif. Il est aussi, sans doute, un déficit « d’institution ». M. Gauchet voit dans la « désinstitutionnalisation » de la famille un phénomène central de notre société – au sens où elle est de moins en moins une affaire publique et relève de plus en plus exclusivement du « regroupement volontaire et par conséquent précaire d’individus sur des bases et à des fins affectives » . On pourrait en grande partie transposer et étendre ce constat à l’univers du travail. Car, derrière les mutations de l’organisation du travail, des formes plus ou moins contingentes d’agrégation des tâches individuelles en produit collectif, se cache surtout le déclin de l’entreprise ou de la profession comme institutions – le déclin du complexe institutionnel construit autour du travail et qui en faisait, sous des modalités particulières, une affaire sociale et publique autant qu’économique et privée.
Les grandes machineries de négociation n’arrivent plus à agripper l’extrême diversité des situations locales ou individuelles. Les micro-négociations, en revanche, manquent de référents, de perspectives. Les individus ne croient plus aux grandes promesses, ils se résignent moins facilement au présent dans l’attente d’un avenir meilleur, pour eux et leurs enfants. Ils optimisent, ou tentent d’optimiser, leurs conduites à court terme. Mais ils se sentent perdus devant la diversité des possibles et l’incertitude des trajectoires. Un monde atomisé de contacts coopératifs étroits se crée et fluctue au gré des projets, et la nostalgie institutionnelle (plutôt que « communautaire ») est omniprésente. Mais ces déficits du cadre régulateur peuvent être comblés. Il est même urgent qu’ils le soient dans certains domaines, comme la régulation collective de la flexibilité de l’emploi. Plutôt que de refuser celle-ci – en continuant à faire comme si l’emploi à durée illimitée des décennies précédentes devait rester la norme, alors que, de fait, il a déjà cessé de l’être et que le fossé ne cesse de grandir entre les emplois protégés et les autres – nous aurions intérêt à chercher activement et pragmatiquement des formules permettant de combiner la variabilité des tâches et la sécurité des trajectoires individuelles, par exemple par la mutualisation au sein des bassins d’emplois.
Quoi qu’il en soit, devant une mutation aussi complexe que celle dans laquelle nous sommes engagés, il n’est guère sensé de peser comme des comptables les avantages et les inconvénients du changement. Et il l’est encore moins de refuser en bloc des processus qui résultent à la fois de contraintes externes qui nous dépassent et vis-à-vis desquelles nous nous sentons impuissants et de mouvements profonds de la modernité auxquels nous adhérons intimement, comme les valeurs de mobilité et d’autonomie. Il devrait être possible de ne pas choisir entre la défense de ce qui est, toujours plus ou moins passéiste, et l’approbation béate de ce qui vient. C. Taylor exprime cela mieux que je ne saurais le dire : « L’accord n’est fait sur rien et le débat continue. Mais la nature même des phénomènes, qui sont décriés ici et loués là, reste souvent mal comprise. Il s’ensuit que la nature réelle des choix moraux qui s’offrent à nous s’obscurcit. Je soutiens en particulier que nous ne devrions prendre aucune des voies que recommandent les défenseurs ou les détracteurs purs et durs de la modernité. La lumière ne viendra pas non plus de quelque compromis entre les coûts et les bénéfices, disons, de l’individualisme, de la technologie et de la bureaucratie. La culture moderne est plus subtile et complexe que cela. Je crois que les défenseurs et les détracteurs ont raison les uns et les autres, mais d’une façon à laquelle un simple compromis entre les coûts et les bénéfices ne peut pas rendre justice. En réalité, il y a tout à la fois quelque chose d’admirable, de dégradant et d’effrayant dans les phénomènes que j’ai décrits ; pour les comprendre, il faut voir que le problème ne consiste pas à évaluer les conséquences néfastes qu’il faudrait accepter pour en cueillir les fruits, mais à les orienter vers de plus grands objectifs plutôt que vers leurs formes dégradées. ».
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L’ouvrage commence par un parcours historique, évidemment schématique, mettant en évidence les discontinuités entre divers univers de production, à la fois successifs et enchevêtrés, en insistant sur la rupture qui se produit à la fin du siècle dernier et au début de ce siècle. Ce parcours me semble utile pour saisir, par contraste, les véritables lignes de force des changements en cours. J’essaierai d’élucider la question, tant débattue, et objet de tant de malentendus, du « taylorisme » et du « post-taylorisme », en évitant d’alimenter la vision simpliste de modèles fermés, cohérents et fonctionnant comme des sortes de « prêt-à-porter » managériaux. Je tenterai, dans le même esprit, de qualifier les schémas d’efficacité émergents, tant du point de vue des macro-tendances que du point de vue des micro-fondations. Je distinguerai pour cela trois grandes sphères d’activité : les activités de conception ; les activités de type « back-office » qui consistent principalement dans la conduite et l’optimisation de systèmes techniques de plus en plus intégrés ; les activités relationnelles de service proprement dites. La question cruciale de la représentation de l’efficacité sera ensuite abordée, en insistant sur la transformation du statut des normes gestionnaires, de plus en plus contingentes et procédurales. Enfin, j’aborderai les questions du pourquoi et du comment de la mise en réseau des firmes, avant de conclure par une analyse des ambivalences des nouvelles organisations et plus généralement des nouveaux contextes de « flexibilité en réseau » considérés du point de vue des individus, comme un nouvel univers moral .
Ce travail s’appuie principalement sur la documentation et les observations accumulées durant de nombreuses années au contact direct de multiples entreprises. Il est indissociable, dans les grandes lignes comme dans les détails, des études et des réflexions menées avec et par mes collègues du Laboratoire Techniques, Territoires et Sociétés, que je remercie chaleureusement, qu’ils partagent ou non les thèses exprimées ici. Certaines formulations, notamment dans les derniers chapitres, sont plus spéculatives et relèvent plus de l’essai que de l’ouvrage à prétention scientifique. J’en assume évidemment seul la responsabilité.
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